美的空调： 美的家用空调国内研发中心 痛点研发

  都以低频启动，再缓慢地升频，至少需要1分钟以上的时间，在这点上有没有商业空间可挖崛？也就是说将启动时间缩短，让

  2012年7月，这个被命名为“高频启动”的技术在美的空调内部被立项，随即投入研发，直至2013年7月，宣告研发成功，其间历时一年。“我们从始至终致力于要创建一种正确的研发文化，这个文化要给研发人员以一定的自由度。我们通过一种自上而下的战略来规划整个研发项目，但同时有自下而上的非常自由的文化，我们鼓励所有的研发人员不断提出新的想法，根据他们的想法做出各种研究，他们有一定的支配权。”美的家用空调国内研发中心主任李强说。

  “比如说我们每周会有一个固定下午叫做“创新时间”，研发人能做自己感兴趣的研究。我们大家都希望能够激发他们的智慧，而不单单是让管理层来决定一切,任何一天你都可以有这样的自由度。我们会经常评估研究人员自己想出来的一些理念，如果觉得非常好，就会把它上升成为一个研究项目，公司鼓励群体智慧。”张国柱说。

  高频启动的项目开始后，首先要做的是大量的速冷速热实验，该小组负责人孟庆好在工况室安装了6套机器，但由于实验室本身设备的精度达不到要求，他们决定使用便携式设备，但有的机器在室内看不到室外机运作情况，而且每次室内空调开机后，需要迅速开始计时，孟庆好和同事们需要像飞人一样跑到室外，记录空调压缩机的启动频率和启动延迟时间，然后再回到室内观察记录仪的数据，最后，再根据实验结果不断做调整。于是，在酷暑难耐的高温天就出现了这样经典的搞笑场景：实验员穿着军大衣从实验室快速跑进跑出，一天下来常常会跑上百次。“这个实验在每一种不同出风方式的机型上，都有必要进行多次修改。在做速冷的时候，室内外都是30多度，经常是满头大汗地来回跑，做速热时室内10℃，室外5℃。”孟庆好说，“这一年中，感冒是常态。”

  “我们做了大概上千次的实验，失败时也很沮丧。”三年前，博士后毕业的张国柱，加入美的，成为了这一个项目的技术带头人。“当一个设想最初被提出之后，大家会感到异常兴奋。但是在研发过程中，你会发现当你攻克了一个技术难题之后，马上就有另一个技术难题冒出来。”他举例说，比如让空调器一直工作在能效最高的点上是整个研发的最难点，按普通的控制，无法达到这个效果，性能工程师在环境试验室里无数次测试，不是耗电量超了，就是制冷效果很差，有时还会一会冷一会热，而在制冷效果和耗电量达到一定的要求时，室外机振动很大，噪音无法解决。

  解决技术难题的办法是进行一系列的技术整合。为此，高频启动项目组由一个复合型团队组成——电控、性能、结构3个专业二十多位专家与工程师，而其背后的技术上的支持团队则是包括联合国环境规划署制冷专家1名，外籍专家19名，研发体系博士学位26名的整个研发中心。

  事实上，在实验室内的研发并不是一个新产品诞生中最艰难的环节，决定成败的关键首先在于产品概念进入实验室之前的环节。据李强介绍，一个新技术的诞生由开发到投产要经过如下过程：方案设计、专业评审、试模样机装配、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产、首批产小结、批产。而此前，最关键的环节是产品概念设定前的痛点研究。

  比如根据高频启动项目的前期调研，李强发现从消费者使用痛点来看，人们对快速制热和制冷的痛点表达比较强烈。对于制冷，用户的痛点在客厅使用场景尤其突出。从定量调研多个方面数据显示的痛点排序来看，在客厅场合，认为制冷不够快这一痛点占比为51%，卧室则为45%，用户不想要漫长的等待。

  “现在传统的家电行业普遍陷入困境，大家都在盯着3-5年的家电行业发展的大趋势，但是，用户不仅需要颠覆性产品，同时更需要的是能够解决消费痛点的微创新。”李强指出，“消费者的痛点往往存在于某个场景的需求，比如希望冰箱噪音变小，做饭的时候，时间变得无聊，于是就有了带有电视窗口的冰箱的诞生。因此，一家想保持市场领先的公司，最重要的工作之一就是了解消费者的‘痛点’，并缓解它们造成的痛苦，将痛点进行分类和组合，这有几率会成为产品创新的源泉。”

  他举例说，乔布斯就曾经提到，他们一开始并没想到一定要制造i-Phone，而是他和公司高管每天坐在一起经常抱怨他们有多痛恨自己的手机，他们意识到，公司的消费者可能也有同样的问题。手机并不是苹果公司发明的，但是我们正真看到的结果是，一个以消除消费者痛点为主导的苹果，颠覆了一个以产品功能为导向的诺基亚。

  为此，美的鼓励研发人员直接去和用户沟通，进行基于使用者真实的体验的微小创新，这往往可能诞生出突破性产品。而这些微小的创新，就存在于消费者的抱怨和痛点中。在李强看来，这其实是一种“洞察力”，很多时候它来自于一种理念，比如客户的需求。因此，研究院的头脑风暴会议鼓励研发人员把客户的真实需求首先通过描述变成一个现实中的产品。

  “另外，研发的投入也不是无穷无尽的，所以有时候你必须有所取舍，这时候研发人员和市场人员就要进行讨论，分析一下这样的产品的市场潜力究竟有多大。有的产品要先做模型，然后大家一起预测我们可能获得的市场占有率以及销售额。最后很重要的一点，这种策略要求我们的直觉和智慧。”美的一位内部研发人员说。

  研发中重要的环节就是控制风险。“我们有一个流程，会对所有研发项目进行风险评估。首先，评估整个战略，然后再对项目进行具体评估，当然我们也会考虑一些商业风险，这就是说即使有一个很好的理念，但是投入研发可能还不行，原因是理念太超前，整个市场还没有准备好，这时，我们也有一定的可能停掉项目。”李强说，“各个专业都有专门的研究小组进行先行研发技术、技术摸底，提前预知并评判风险，再通过大量的实验论证技术的可行性和可靠性，最终避免风险的发生。所以，控制风险的关键是大家不断地做评估，并且可能随时停下来。”

  去年底，研发“一晚1度电”空调的团队，获得了美的内部高达500万的奖励。“我们研发部门内部设有项目进度奖金，奖金根据项目进度情况、项目组成员表现（包括计划完成情况、态度、配合情况等）、项目效益以及上市一年产品的市场表现做综合评估来发放。”李强说。

  “比如‘一晚1度电’项目，我们做的前期调查显示，不少空调企业在营销上也会宣传节能功能，但节约能源的效果几乎都不能量化，消费者对于用这个空调到底费了多少电根本说不上来。这一个项目给我们一个启示：搞产品技术开发，绝不只是技术上能否实现的问题，同时要靠考虑到给用户的商业经济价值。”美的家用空调事业部总裁吴文新说。

  据他透露,去年，美的空调在研发上的投入大多分布在在内涵性能、外延感受和可靠性三个方面。比如以前空调的缝隙做不到完全的平行,现在经过改善已经很均匀,上下左右的长宽完全一致，精确到毫米；以前的外观光洁度在70—80,现在光洁度已经提升到100。“当一个人换了思维之后，一切都是不一样的。我们全面检讨了每个需要改进的细节，并且按照优先顺序排列，这是一个主动的行为，当确定整个组织转型的那一刻，便慢慢的开始。”吴文新是一个技术型管理者，他感叹说，“传统家电企业面临的现状是竞争环境发生着显著而深层次的变化，大规模的市场增量时代已经告一段落，“更新换代”和“二次购买”成为了主流。空调企业的增长不能再依靠粗放的规模增长，产品溢价能力要靠做精品、占领中高端市场。”

  2011年7月，美的集团正式提出转型。“以前太过于注重规模的发展，忽视了企业内在经营的质量；还有以前管理比较粗放，浪费较大，没有实现精益化；转型，转的是企业的内涵式增长，首当其冲就是产品。”他指出。

  当然，做好产品不是单一环节的问题，首先要从市场规划开始。迄今为止，美的空调形成了研究一代、储备一代、生产一代的三级研发体系，产品企划部门已经将产品规划到了2017、2018年。另外，在技术探讨研究方面，关键技术、前沿技术由制冷研究院负责，应用技术由两个开发部完成。在制造保障方面，内销由五个一体化的制造工厂来进行精益制造，来料、过程工艺控制等标准都非常严格。

  “在这样的一个过程中，最难的还是思维的转变。”吴文新认为，“思维决定行动，行动决定命运。中高层思维的转变是最难开始的，从大规模粗放的惯性到精细化管理，很多要求都不一样。不过我们执行力是比较强的，通过半年反复的讲解，大家的转变比较快。”