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  火力发电厂工程建设管理实务手册【一份很实用的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】 .pdf.pdf

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  火力发电厂工程建设管 火力发电厂工程建设管 火火力力发发电电厂厂工工程程建建设设管管 理实务手册 理实务手册 理理实实务务手手册册 1 目 次 目 次 目目 次次 第一讲 2 第一章 火电工程建设项目管理 3 第一节 火电工程建设项目管理的发展过程 3 第二节 项目管理 6 第三节 国际工程建设管理状况 9 第四节 目前我们与国际上工程管理的主要差距 15 第五节 FIDIC 的合同条件及其应用19 第二章 工程建设项目管理目标和特点 29 第一节 工程建设管理的主要工作目标 29 第二节 当前火力发电厂基建工程管理的几个特点 37 附件：国家计委规定的九项开工条件： 38 第二讲 39 前 言 40 第三章 招标管理 41 第一节 制订招标工作规划 41 第二节 认线 第四章 科学实施招标 48 第一节施工公司的招标特点 48 第二节 体会与建议 49 附件：有关招投标的法律和法规目录 50 第三讲 51 前 言 51 第五章 工程建设项目管理与信息化 53 第一节 工程建设项目管理现代化与信息化的关系 53 第二节 国外工程建设项目管理信息化的情况 54 第三节 国内工程建设项目管理信息化的现状和差距 55 第六章 工程建设项目管理信息化的主要工作内容和应用 56 第一节 工程建设项目管理信息化系统平台的建设 56 第二节 工程建设项目管理信息系统的开发和应用 64 第三节 P3（Primavera Project Planner）的应用 65 第四节 三维模型系统的建立和应用 75 第五节 物资网上采购系统的开发和应用 3 第六节 视频监视和视频会议系统的建立 12 第七节 工程建设项目管理信息化的应用案例 22 第七章 工程建设项目管理信息系统 23 第一节 工程建设项目管理信息系统的技术原则 23 第二节 工程建设项目管理信息系统的体系结构 25 第三节 工程建设项目管理信息系统的功能 27 第四节 工程建设项目管理信息系统与其他系统的关系 38 第五节 工程建设项目管理信息系统的产品及应用情况 39 第八章 工程建设项目管理信息系统的实施 40 第一节 工程建设项目管理信息系统的实施步骤 40 第二节 工程建设项目管理信息系统实施的需要注意的几点 42 第九章 工程建设项目管理信息系统的发展 44 2 第一节 当前工程建设项目管理信息系统的弱点 44 第二节 工程建设项目管理信息系统的发展的新趋势 45 结束语 47 参考文献 48 第一讲 火电工程建设项目管理 火电工程建设项目管理 火火电电工工程程项项目目管管理理 3 第一章 火电工程建设项目管理 我国社会主义建设经过五十年的探索积累，现在已进入了一个崭新的时代。举国上下高举邓 小平理论伟大旗帜，全面贯彻“三个代表”重要思想，继往开来，与时俱进，在十六大精神鼓舞 下，正在加快社会主义现代化的步伐。 当前，我国电力建设行业的管理体制面临着一个变革时期，电力建设开始走上了法制建设的 轨道，先后颁布了“项目法人责任制”、“招投标制”、“建设监理制”、“合同制”和“资本金制”。 其核心是将竞争机制、经济机制和合同法律机制引入到工程建设项目的建设中，这是电力建设发展到 今天的一个历史必然结果。同时也是使我们的工程建设管理迅速达到国际领先水平的需要。 为了加快我国电力建设的发展，我们每一个电力建设战线的干部都应该努力学会和掌握工程 建设管理的工作原则、工作程序和工作方法。工程建设项目的管理工作总的原则是围绕着质量、 工期、造价、安全这四个方面做的，这就是常说的“四控制”。国际上现在是“六控制”，即还 有文件控制和风险控制。 第一节 火电工程建设项目管理的发展过程 我国火电工程建设项目管理的体制，按时间大体上可以划分为二个阶段。前阶段是计划经济时代， 后一阶段是社会主义市场经济时代。建国伊始，国民经济十分薄弱，百废待举、百业待兴。在这 种形势下，实行了计划经济的体制。从建国初期一直到十一届三中全会前都属于计划经济时代。 电力建设管理在建国初期一度实行的是建筑设计企业自建经营的一元化管理模式，这在当时这样 做是十分必要的。因为国家的基建管理体系尚未形成，行政管理机构和相应的政策、法规均未健 全，法律更是不完善。尽管如此，这样一元化的自营方式在这种历史条件下，是有其积极意义的。 随着电力建设事业的发展，这种小生产式的经营机制开始显现了它的历史局限性，投资额小，容 量不大，技术上的含金量低的小项目这样搞尚可，而随着基建规模的加大，投资总额巨大、技术上的含金量越 来越高，机组慢慢的变大，新建项目已成了基建项目的主流，对工程建设专业化的要求已提到日程 上来，原有的小生产经营模式已不能适应电力建设加快速度进行发展的需要。 随后就出现了由建筑设计企业发包、实施工程单位承建的二元化格局。这一模式打破了一元化的自营 自建方式，开始形成相对独立的基建行业，开始走上了专业化的道路，在经济上采用由实施工程单位 编制预算、建筑设计企业审核的简单操作方法。 自60 年代以后国家为了加强对基建项目的管理，开始实行工程建设指挥部或筹建处的体制。 这是在计划经济体制下，用行政手段、发挥政府职能，相应地集中人力、物力、财务，以确保工 4 程项目的完成，项目建设多少带有完成政治任务的性质，工程建设的动力大多数来源于政治动员和行 政命令，每个工程都有一些政治口号或向节日献礼，并不强调经济效益。由于缺少应有的科学化 管理，经济制度不健全，设备材料的交货及质量没有主动权，实际上只讲“工期”（不是合理工期， 而是领导指定的工期），而工程投资是要多少给多少，概算不够一再追加，缺什么物资用行政手段 调拨，现场遇到什么障碍政府出面予以排除。工程投资和工期一直处在无序失控状态。由于投资 体制是国家的预算拨款而不是建筑设计企业自己去银行贷款，因而对投资控制缺少应有的责任感。由 于物资和资金的到位是靠指标供应，所以工期控制也没有主动权，常常会出现半途下马，过几年又 上的马拉松工程。在质量上也没有来得及制订国家的整套品质衡量准则，虽然也都有质量目标和口号 但很不规范，也不统一。一句话工程建设管理处于缺乏科学化、规范化的管理状态，遇上问题无 法可依，全靠开会研究决策或领导拍板。 党的十一届三中全会标志着改革开放时代的到来，党中央向全国发出了党的工作重点转移到 经济工作的轨道上来的口号，社会主义市场经济已经喷薄欲出、势在必行。过去电力建设的传统 模式受到了极大的冲击，到了非改革不可的地步。按照价值规律办事运用科学的、经济的手段管 理工程建设项目建设已成了历史的必然。许多领导和业内人士纷纷提出了许多改革方案，国内先后出 现了许多专业化工程承包公司，而招投标制度也慢慢变得广泛的被采用，相应的政策法规也陆续出 台，国务院“关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定”以国发〖1984〗123 号文 于1984 年9 月18 日颁布。接着国家计委、城乡建设环境保护部也下达了“工程承包公司暂行办 法”1987 年10 月10 日国家计委、财政部、中国人民建设银行下发了“关于改革国营施工公司经 营机制的若干规定”、“基本建设项目投资包干责任制办法”、“建设工程招投标暂行规定”、建设部 “关于加强工程建设设计、施工招标投标管理工作的通知”等等同时颁布。这一系列的方针政策 使我们的基建管理开始走上了健康发展的道路。 工程建设管理的步入科学化、规范化轨道以及招投标制的大力推广，虽然还没有今天说的“项 目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同制”、和“资本金”等五制那么科学和完善， 但在当时却使基建工程的建设管理发生了根本的变化，开始摆脱了纯计划经济的束缚，开始建立 以市场经济为基础的新型生产关系的积极探索。参加工程建设的各方，依据市场经济的法则，都 是各自独立的法人，他们之间从过去的上下级关系转化为经济合同关系，工程投资实行拨改贷， 有了矛盾过去请领导解决，现在是找合同找法律。这是一个根本性的变化，而政府的职能也由直 接领导工程建设转变为监督、宏观调控和服务，工程建设由人治逐渐走向了法治，从而使工程建 设的管理开始走上了正轨。 工程建设管理实行承包责任制，有效地克服了“投资无底洞，工期马拉松”的被动局面，这 一点火力发电厂的建设体现得明显，造价居高不下的局面得到了有效的遏制，基建工程管理上的水准 结束了总在低水平线上徘徊的状况，以火电建设为例过去单位造价已然突破了5000 元/kW 大关， 而到了九十年代，单位造价降到了4500 元/kW 以下，不少工程的造价已降到了4000 元/kW 以下。 工期也普遍准点运行。 进入九十年代以后国家在投资体制方面开始实行业主责任制，资金筹集由单一的国家投资转 5 而形成了多渠道投资的格局，国家计委于1992 年11 月制定印发了“工程建设项目建设业主责任制”， 即变过去由行政负责，改由工程建设项目业主负责工程建设项目建设。 现在项目慢慢的变大，火力发电厂出现了大机组、大规划容量、高电压、高自动化的特点，投 资规模也大幅度提升，2×300MW 机组的工程通常要22 亿左右，工期通常要30 个月左右，2× 600MW 机组的工程通常要48 亿左右，工期通常要40 个月左右，这样大型的基建项目，技术 条件复杂，涉及的专业多，建设周期长，是一个十分复杂的系统工程，由立项到前期工作准备直 到征地、五通一平、开工、订货、施工、调试直至移交生产，这样一个全过程需要相当一批技术 和管理力量，进行严密而科学的运筹。 作为项目法人要想自己投入大量的精力去管理基建项目困难是相当大的，除此之外项目法人 还要在基建的同时组织生产培训、生产准备、建立运行和检修的规章制度等，项目法人因而必须 从基建管理的具体操作中解脱出来，这就需要将工程建设项目建设管理的工作交给一个专业化的、有 丰富经验的社会机构去完成，这就形成了当前基建管理体系的三元化管理模式，那就是项目法人， 业主工程师和监理公司、实施工程单位制造厂家（包括调试）三方构成了新型的基建管理体系，各方 的权力、义务、责任、经济利益全部以合同的形式确定下来，三方的合作伙伴关系形成了相互监督制 约的体制。 自改革开放以来，为适应这一新的形势国内涌现了许多工程总承包性质的公司如四川江电、 内蒙的达电、贵州电力、东方集团，以及一些大型施工公司都建立了工程承包公司，这些承包公 司有的是以设计为龙头建立的（设计院组建），有的是以主设备为基础组建（主机炉制造厂），有 的是以施工公司为主体组建的。工程承包公司的型式完成了一批火力发电厂建设，从结果看都取 得良好的效果，使质量、安全、投资、工期都得到了有效的控制。例如：××电厂2×330MW 新 建工程，工程完工实际节余了1.7 亿元，××电厂2×330MW 扩建工程最终实际造价节余了1.3 亿，单位造价降到了3500 元/kW 以内，工期提前了9 个月。 进入二十一世纪后，由于项目法人责任制的正式实施加以“招投标制”、“建设监理制”、“合 同制”、和“资本金制”的全面贯彻，在工程总承包的基础上，又出现了一种新的工程建设管理方 式，那就是由业主组建“有限责任公司”，成建制的从有经验的工程公司引进一批“业主工程师” 到业主单位工作，即形成了“小业主、大社会、大咨询、大监理”的新型管理模式，工程承包总 体责任仍由业主承担，而工程建设管理的主要技术和管理工作则由请来的“业主工程师”和“监 理公司”完成，这种借用社会力量为我所用的做法取得了很好的效果，既解决了自身难以抽调人 员的困难，而且即便抽来了也不一定就好用，而且抽来的人其原来的岗位已被他人填补，建设项 目完成后,这里不需要人时这些人的安排就成了十分头疼的问题，甚至成了一个负担，另外也使工 程建设从一开始就有序而高效优质的开展，不再需要一个较长时期的培训和磨合。鉴此，国内一 些发电公司在这方面做了成功的尝试，实践证明采用这种办法在质量、工期、造价、安全这四个 方面都控制得很好，以2×300MW 的工程为例，在造价上都控制在了3500 元/kW 以内，工期上都 比原电力部定额工期大大提前，一般都提前半年以上。火电建设在质量上都达到优质工程标准， 土建优良品率均在95%以上，安装优良品率达到了100%，各项指标均达到了本地区同类型机组的 6 较高水平。在安全上创造零死亡、无重伤、无重大机械设备事故的好成绩的项目已慢慢的变多。现 在已有内蒙、河北、广东、浙江、云南、陕西、山西、山东等省的工程相继采用了这种模式。 火电工程建设可以说在改革的大潮中又进入了一个新的发展阶段，这阶段火电工程建设项目管理 的特点一是社会化规模扩大，咨询业广泛的介入；二是信息技术应用，使管理上的水准大幅度的提升；三 是管理工作科学化、规范化达到了前所未有的高度；四是与国际接轨，差距正在缩小；五是依法 办电，走上了法制化的轨道。 随着电监会的成立，电力建设事业的改革步伐必然加快，火电工程建设项目管理将走向健康发展 的金光大道。为了尽快缩小与国际领先水平的差距，与国内接轨，了解项目管理是一门专门的学 科并知道国际工程建设管理的情况，找出我们的不足是十分必要的，只有高水平的工程建设项目管理 才能建成高品质的火力发电厂。 当前，国民经济正处于一个快速地发展期，电力是先行，全国各地有一大批火电建设项目正在 建设，而建筑设计企业普遍感到人力不足，一方面社会上找有经验的人找不到，一方面全从本单位抽 人水平又有限，解决这一矛盾的办法一是请咨询机构加强技术咨询，再就是组织现有的人员进行 全员培训，走出去、请进来，或派出去学习取经，或请专家讲课，把我们的人员训练成一支训练 有素、配合默契、会管理懂管理的队伍，这对于每一个建设管理单位来说，无疑是一件十分重要 而又十分紧迫的工作。 第二节 项目管理 一些多年从事火电建设的人总觉得火电厂建设无怪乎就是抓设计、抓施工、抓设备，多少个 电厂就这么建起来了，好象也没什么难的。其实这是用传统的观念、凭经验在办事，而没有意识 到工程建设管理是一门专门的科学，也能说是管理科学的一个重要分支。过去搞工程建设往往 都是从相关领域抽调人员，有的是长期从事设计工作的，有的是施工公司来的，有的是搞电厂生 产检修运行的，这些人员多数是机务、电气、土建的工程技术人员和搞概预算的人员，都是凭着 自己的经验来的，此前一般都没系统地学习过企业管理、经管、工程管理等理论，然后就靠 每个人自己的悟性和个性去干，所以每个项目一开始人员到位后都需要统一思想，慢慢地磨合， 而且由于工期急，往往一来就干而忽略了岗位培训和角色的转换教育，这样显然不系统、不科学、 不规范。项目与项目之间、地区与地区之间、行业与行业之间差异很明显，以管理模式而言国 内火电项目的建设管理就很不统一，各种各样的做法很多，表现出很强的个性。以管理的内容看 也是有深有浅，高低参差不齐。一句话，在我们火电建设领域，工程建设项目还没有象设计、施 工、制造、调试、管理等专业那样真正形成一个专业、一门学科，在国内还没有工程建设项目管 理的统一规范、内容深度要求及工作标准乃至管理公司的注册、人员的资格认证、职称评定等， 这样的情况对于已经加入WTO，今后将面临着激烈的市场之间的竞争的严峻局面是十分不利的，我们一定要 警醒，迎接新的挑战，使我们火力发电厂的工程建设管理上档次，规范化，与国际接轨。 要搞好火电厂的工程建设项目管理，首先要了解什么是项目管理。 项目管理是一门很深的科学学科。它包括两个方面的内涵，一个是指项目管理科学，一个是 7 指项目管理本身的实践活动。我们火力发电厂建设项目管理，主要是指项目管理的实践活动。 ISO10006：1997《质量管理──项目管理质量指南》中把项目管理定义为：项目管理是指在项目 连续过程中对项目的每个方面进行策划、组织、监测和控制，以达到项目的目标。因此项目管理 是一个全方位、有机联系的庞大系统工程。参加火力发电厂基建项目管理的人员要求既要有专业 技术知识〔如热动、电气、自动化、土建、环保等〕，也要懂经济、懂管理，要有组织能力，协调 能力，还要有正确的思想方法和工作方法和准确的判断力。 在火力发电厂建设项目管理中一般从内容而言，大体分为下面的过程步骤： 1、立项过程 a) 市场需求预测规划； b) 选点定点； c) 初步可行性研究和可行性研究； d) 项目建议书编报及批准。 2、前期工作过程 a) 定岗定编（部门设置、专业岗位设置、工作流程）； b) 建章建制（公司规章制度、部门规章制度、岗位责任制）； c) 各项外部协议（土地、燃料、电量销售、并网、贷款等）； d) 建立项目法人（董事会、有限责任公司、注册登记）； e) 企业文化策划（总体思路、宗旨、目标制订、质量手册等）； f) 行政事务（基地建设、信息网络设置）； g) 招标文件准备（技术规范书、设备招标、设计招标、监理招标、材料招标、施工招标、调 试招标等）。 3、设计过程 a) 初步设计； b) 初设审查； c) 设计监理； d) 施工图； e) 设计变更； f) 竣工图。 4、采购过程 a) 设备招标； b) 材料招标； c) 设备监造； d) 运输； e) 性能考核； f) 索赔。 8 5、施工全套工艺流程 a) 五通一平； b) 土建施工； c) 土建监理； d) 安装施工； e) 安装监理； f) 单体调试和分步试运； g) 重大技术问题的研讨； h) 质量验收。 6、联合试运转过程 a) 建立启动验收委员会； b) 调试监理； c) 整套启动； d) 并网； e) 消缺； f) 考核； g) 移交生产和试生产。 7、收尾 a) 资料归档； b) 工作总结和技术总结； c) 竣工决算（工程结算和竣工决算）； d) 审计。 以上是一个火力发电厂从工作内容的归纳。如果从管理职能角度来分则可分为：计划、组织、 协调、指挥、调度和控制。 如果从资源投入的角度来分则可分为：财务资金管理、人力资源管理、物资管理、现场管理、 技术管理、信息管理、后勤保障管理等方面。 项目管理在美国是比较统一和规范的，就是全国有一个项目管理学会（PMI），于1969 年设立， 至今已有30 多年，他们组织总结项目管理经验，组织开发项目管理技术，发行项目管理刊物，出 版项目管理书籍，每年召开多次项目管理专题会议，培训从业人员，考核并颁发从业人员合格证 书（PMP），PMP 证书得到了全球范围的承认。PMI 制订出的项目管理方法，现已得到了全世界 的承认，PMI 慢慢的变成了全球项目管理的权威机构。 美国PMI 把项目管理的内容归纳为9 个方面把知识、技能、方法和工具运用于项目活动中， 较为全同系统地表达了项目管理的内容，可以让我们借鉴。 9 项 目 管 理 项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理 ·项目计划编制 ·项目启动 ·项目活动定义 ·项目计划实施 ·项目范围策划 ·项目活动排序 ·项目综合变更控制 ·项目范围定义 ·项目活动周期估算 ·项目范围验证 ·项目进行计划编制 ·项目范围变更控制 ·项目进度控制 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 ·项目资源策划 ·项目质量策划 ·项目组织策划 ·项目费用估算 ·项目质量保证 ·项目职员获得 ·项目费用预算 ·项目质量控制 ·项目团队开发 ·项目费用控制 项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理 ·项目信息策划 ·项目风险知识 ·项目采购策划 ·项目资料分配和传递 ·项目风险量化 ·项目采购文件编制 ·执行情况报告 ·项目风险对策开发 ·获得投标书 ·项目信息管理收尾 ·项目风险控制 ·供方选择 ·合同管理 ·合同收尾 第三节 国际工程建设管理状况 国际工程建设项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运 作方式。了解国际行情，找出我们的差距对我们火电建设工作与国际接轨是十分必要的。 近代项目管理作为一个学科大约起源于上世纪50 年代，60 年代美国阿波罗登月计划取得成功 后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，线 年利用世行贷款的发电项目，即鲁布革水电站，在国内率先采用国际招标，实行项 目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。 10 1、国际上目前流行的项目管理模式 目前国际上较为普遍的建设模式主要有PMC、EPC、EP、EC、BOT 等，当然也存在着业主自 行管理的模式，下面一一作介绍。 PMC方式：（PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR）中文译为项目管理承包商。这种 模式是由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行全方位、全过程的集成化 管理。这种模式是业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目做全面的管理承包。 这种模式的工作大体上分为两个阶段，第一叫定义阶段，第二叫执行阶段。定义阶段的任务是 代表业主对项目的前期阶段来管理，进行项目建设方案的优化，代表业主或协助业主进行项目 融资，对项目风险来优化管理，分散或减少项目风险，负责组织或完成基础设计（中国叫初步 可行性研究或可研）确定所有技术方案、专业设计的具体方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相 当准确的估算（准确率应达到90%左右），并编制出工程设计、采购和建设的招标文件，最终确定 各项的承包商。 第二阶段是执行阶段。是由项目的各中标商负责执行详细的设计、采购和建设工作。PMC 在 此阶段里代表业主负责全部的管理协调和监理作用，直到项目完成。 在各个阶段，PMC 及时向业主报告工作，业主则派出少量的人员对PMC 的工作做监督和 检查。 PMC 还应负责机组调试、试运行和性能考核。 这种模式是当前国际上工程建设的主流模式。 EPC 方式：（ENGINEERJNG PROCUREMENT CONSTRUCTION/TURNKEY）中文译为设计、采 购、施工/交钥匙工程。 EP 方式是设计加采购。 EC 方式是设计加施工。 BOT 方式：就是投资者花钱建设项目，然后通过运行这一个项目回收投资并赚取利润，一定年 限后就无偿转让给另一方。 PMC 与EPC 的区别实质就是多了一个定义阶段即前期工作（FEL），PMC 也能说就是FEL ＋EPC。 PMC 是业主项目管理能力的延伸，不但不削弱业主的权力，而且增强了业主的项目管理能力。 2、国际型工程公司的主要特征 国际工程公司以业主和建设项目为服务对象，是国际投资、先进的技术、科学管理和贸易的综 合载体。 （1）拥有人力、物力资源和丰富的工程建设经验，为工程建设的全过程服务，能够高水平、 高质量、高效率、低成本地完成工程建设项目的建设，最大限度地满足业主的需求。 （2）工程建设项目管理的功能齐全，管理机构科学、精干、高效。 （3）以六大控制（质量、进度、费用、材料、文件、风险）为主要内容，采用国际先进模式 和先进手段对项目实行科学管理。 11 （4）专业化、集约化和规模化，跨行业、跨国经营。产权结构多元化，经营销售的策略全球化、技 术装备现代化，项目管理科学化，低层作业本地化。 （5）有较强的融资能力，或以金融机构为后盾。 （6）拥有专利技术，或与专利商有密切的合作伙伴关系，能反映当代世界领先水平。 现在国外都建立了项目管理协会，欧洲的国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会 （PMI），还有许多国家也建立了项目管理协会，在这方面我们的差距还较大。 3、国际上项目管理的运行策略 国际专业项目管理公司的宗旨是：业主就是“上帝”，业主的要求就是我的工作目标，我是业 主能力的延伸。他们要求做到的是技术的先进性、可靠性、工作的创造性、可塑性。 他们实行六控制，即进度控制、质量控制、费用控制、材料控制、文件控制和风险控制。 在工作中他们强调的是：保密、安全、严格履行合同、严密的合同管理、确保用户的需求、 维护用户的利益和追求合理的利润。 4、国际项目管理公司的组织机构 国际专业项目管理机构强调：精干、高效、合理。 项目管理机构的常规构成： 5、国际上一般会用的招标投标程序 a) 业主（或委托专业管理公司）编制招标文件 b) 发招标通知（登报、邀请函等） c) 申请登记购买招标书 d) 资格预审（现场考察） e) 预审结果通知 f) 投技术标 g) 投商务标 h) “投标者活动” i) 评标 j) 技术及商务澄清、答疑、补充和确认 k) 评标结果 l) 报有关部门批准 m) 授标通知 n) 合同谈判 o) 业主最终对承包商的考核（包括对项目管理人员） p) 确认并签订合同 12 总 裁 执行副总裁 项目经理 项目工程师 进度控制工程师 QA/QC 工程师 费用控制工程师 信息工程师 材料控制工程师 安全管理工程师 合同及文件控制工程师 费用估算工程师 统计工程师 财务经理 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 财务管理 工 艺 商 务 施工管理 开车组织 用款计划 系 统 采 办 费用控制 开车指导 会计核算 仪 表 监 造 技术服务 开车服务 财务监督 电 气 催 交 质量监督 人员培训 催款 机 械 检 验 分包管理 支付款 管 理 通 关 合同控制 贷款 土 建 运 输 安全管理 保函 分 析 保 管 完税、退税 安 全 发 放 项目结算 环 境 6、国际项目管理通行的科学模式（技术、方法和工具） a) 以系统工程学、控制论、信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管 理结构，对工程建设项目的全过程进行动态、量化和进度/费用综合管理和控制。 b) 美国PMI 出版的《项目管理知识体系指南》将项目管理划分为九个领域（见前列图表）。 c) 采用具有国际领先水平的项目管理信息集成系统来实现项目管理的目标。 d) 以设计为主导，实行版次设计。对项目的设计、采购、施工做到合理交叉、一体化管理。 e) 实行项目管理负责制，以项目为独立核算单位，项目经理拥有足够的自主权，对外代表公 13 司对业主、对分包商，对内是项目的最高领导，直接对总裁负责。 f) 工程公司通过招标择优选定实施工程单位，对施工分包商进行严格管理。 g) ISO－9000 系列标准的广泛进行。 h) 工程公司有一套完整、先进、一直更新、一定要遵守、能满足国际工程市场需要的公司标准， 大家都在网上规范作业，以确保各项工作的质量，反映公司的整体水平。 i) 低层作业本地化。 j) 加强客户关系管理，处理好项目实施中的各方关系，是项目成功的主要的因素。 7、国际工程公司的经营状况 a) 1999 年世界建筑工程市场的投资总额达3.6 万亿美元，有持久而广阔的市场。 1998 年国际上最大的225 家承包商的国际营业额1164 亿美元（99 年为1187 亿美元），国内 外营业额3638 亿美元（99 年为3683 亿美元）。 排行榜第一名的国际营业额60.22 亿美元（99 年为74.42 亿美元），国内外营业额97.71 亿美 元（99 年为112.4 亿美元），为全国设计单位全年营业额的2.6 倍。 1998 年国际上最大的225 家承包商其营业额的行业分布： 行 业 营业额（亿美元） 占总额比重％ 房屋建筑业 302.86 26.0 制造业 36.82 3.2 工业 73.70 6.3 石油化学工业 302.43 26.0 供水 50.27 4.3 污水、垃圾处理 21.93 1.9 交通运输 243.30 20.9 危险废弃物处理 4.66 0.4 电力 70.16 6.0 其它 57.82 5.0 1998 年国际上最大的225 家承包商其营业额的地区分布： 地 区 公司数量 营业额（亿美元） 比重％ 加拿大 36 29.54 2.5 美国 63 126.93 10.9 拉丁美洲 100 90.06 7.7 加勒比地区 52 15.95 1.4 欧洲 132 306.59 26.3 中东地区 118 142.83 12.3 14 亚太地区 160 338.26 29.1 北非 79 53.0 4.6 中部/南部非洲 90 59.46 5.1 南级/北极 3 1.32 0.1 1998 年国际225 强的专业项目管理公司承包的营业额按国家计 公司国藉 公司数量 国外的营业额（亿美元） 比重％ 美 国 64 282.46 24.3 加拿大 6 2.56 0.2 欧 洲 63 539.11 46.3 （英国） （5） （44.8） （3.8） （荷兰） （3） （51.67） （4.4） （法国） （7） （153.97） （13.2） （德国） （13） （138.14） （11.9） （意大利） （13） （49.38） （4.2） （其它） （22） （101.25） （8.7） 日 本 20 164.44 14.1 中 国 20 50.29 4.3 韩 国 11 47.00 4.0 其 它 31 78.08 6.7 累 计 225 1163.94 100 b) 1998 年我国境外合同额为117.73 亿美元，其中承包工程92.43 亿美元，劳务合作23.9 亿 美元，设计咨询1.4 亿美元；完成营业额101.34 亿美元，其中承包工程77.69 亿美元，劳 务合作22.76 亿美元，设计咨询0.89 亿美元。 国内30 家上榜公司国际营业额50.29 亿美元，占总营业额的64.7%，占225 家营业额的4.3%。 全国一年的国际工程承包总营业额比美国一个公司的营业额还少20 亿美元。 8、国际型专业项目管理工程公司的门槛 a) 具有咨询、设计、采购、施工管理、开车指导、人员培训、售后服务等工程建设项目总承包和 项目管理服务的综合功能； b) 具有相适应的组织体系和符合国际通行模式的项目管理体系； c) 拥有专利技术，或与专利商有密切的合作伙伴关系，具备承担工艺包或基础设计的能力，设计 程序、方法和国际接轨； d) 拥有一流水平的信息集成系统； e) 拥有适应国际工程市场需要的国际标准和企业标准、规范和手册； 15 f) 依据ISO 9000 系列标准建立和运行质量管理体系； g) 具有健全的营销系统和国际关系网； h) 具有适应国际市场需要的体制和运行机制； i) 具有较强的融资能力。 9、国际项目管理工程公司的企业文化 国际项目管理工程公司都有自己完整的企业文化。企业文化的范畴最重要的包含：行为表现、职 工道德、精神情况、信仰理念、凝聚协作、工作热情、晋升基础、管理规范、职工培训、改革创 新、人际关系、社会关系、家庭关系、团队精神。 企业文化的作用，首先是一个凝聚的作用，使企业有一个凝聚力，使大家团结一心，共同努 力把项目管理搞好。第二是激励作用，鼓励大家奋发向上。第三是协调的作用，使公司上下、部 门之间、人与人之间默契配合，互相支撑，互相帮助。第四是约束作用，它象一根准绳，使全体 人员都自觉贯彻执行其精神和整体思路，不致各唱各的调，各吹各的号。最后是塑造形象的作用。 企业要有自己的形象，要创自己的牌子提高自身的知名度，以获得外界的认可和肯定。 10、国际工程建设项目管理今后的管理走向 a) 由扁平、精简、效能管理代替原有的职能化管理。 b) 从用文件与讲话的传递方式转变为计算机网络的传递。 c) 由靠推销赢得客户转化为靠服务赢得客户。 d) 由金字塔式老板决策向倒金字塔式民主决策转变。 e) 由计划发展向滚动连续变化发展。 f) 由单纯赢利向关联企业共同体全面赢利发展。 第四节 目前我们与国际上工程管理的主要差距 1、非专业机构和非专业人士管理项目 非专业机构管理项目是指非项目管理专业机构直接运作项目的实施，例如业主机构从本部门 抽调人去组织或组建指挥部等，这样的机构无法系统规范地运作项目，也不可能建立完善的项目 管理体系，特别是缺乏配套的项目管理专业技术人员。有些人只能将就使用，这使领导层工作起来十 分吃力，事无巨细什么都抓什么都管，当然更谈不上规范的项目管理的程序、方法和技术，完全 是以权力或利用行政手段来管理项目。更遗憾的是许多做项目管理的领导干部没受过专门的培训， 仅根据领导意图和自身的局部经验去管理，当然这样的项目管理是肯定搞不好的，即使是完成了 建设任务也是身心疲惫留下很多遗憾。造成这种局面主要是只相信自身，不知道由专业机构实施 工程建设项目管理的优越性。实际上由专业机构去实施比外行或准内行去实施其成本要低得多，而且 还没认识到专业机构管理工程建设项目并不等于业主失去监督权和控制权，这种不放心成了项目管理 的一个很大的障碍，不克服落后的观念，项目管理的水平就上不去，最终吃亏的是投资方自己。 而在加入WTO 后，国内庞大的工程建设市场有很大的可能性被境外发达国家的管理公司分走我们的市场 份额。最终在工程建设项目建设中我们的设计院、施工公司、制造厂家只能充当一个打工者的角色。 非专业机构管理工程建设项目还有许多不足，例如一个项目完成后，机构基本解体不能成建 16 制地转到下一个项目，因此经验的积累不连续，某些经验也可能就此失传，下一个项目又重新开 始，所以水平总是提不高或是说有提高也不大。这样的管理机构对业主来说是既费力而效果及效 益也不好。而专业机构搞项目管理是轻车熟路，进入角色快，无须较长的磨合期，许多过程不用 从头开始，例如管理软件、规章制度、机构设置等都无须从零开始研究，既省时又省钱又省力， 从而使业主抽出更多的精力去策划更重要的事，去研究更深层次的问题。 2、建设项目管理人才极度缺乏 当前火力发电厂工程建设项目管理人才极度缺乏，多数是由类似岗位转行而来而非专业的项 目管理专业技术人员，国内一些大型火电建设项目人才短缺的现象更是十分严重，不得不到处找人。 即便这样汇集来的人多数也没有相应的项目管理资质证书。现在美国、欧洲统一设立项目管理专 业人员资质，美国的PMP，欧洲的IPMP 都已实施，如果一个项目要实施，社会上有一大批经过 训练的有资质的人员可供我们最终选择，那么工程建设项目管理的水平就有了根本的保证。 解决人才问题当前一个好的办法是面向社会，到有经验的工程公司咨询公司，聘请那里专 业人员，最好是成建制地聘请，采用有偿服务的办法，这是当前解决人才短缺的一个好办法，有 人把之叫做“小业主、大咨询”或“小业主、大社会”，不管怎么说总是一个途径。在实行“小业 主、大监理”的项目，可以从咨询单位聘请一些关键的资深专家作业主工程师即可，不一定像监 理那样什么专业都聘齐，这样做才能够以较小的费用取得事半功倍的效果。 3、缺乏完善的管理体系 目前国内仅有的一些有火电厂建设项目管理功能的公司、设计院、监理公司等多数没有建立 完善的管理体系（大约占80％左右），都是来一个项目现研究现编写文件，因为它们都有自己的主 业，主业一忙就顾不过来了，抽不出人搞管理，形成了打打停停没有长远的打算的被动局面。因 此许多项目管理都会存在着不规范、随机、随意、无序和盲目等现象，遇上问题不是请示上级， 就是召开会议研究，甚至干脆一把手直接拍板，所以一些项目管理问题往往带有领导人自身风格 的色彩，哪一些问题应由什么岗位的人员去决定去做常常是混乱的，有的小事本来下面一个岗位去 办即可，也要请示领导，责、权含混不清，这说明没有一个完善的管理体系就会出现这些现象。 目前我们火力发电厂的工程建设已经有许多规范、规定、标准，但没一份火电厂工程项 目管理的内容深度规定、工作规范和验收标准，这也是我们与国际发达国家的一个差距。致使国 内火电厂建设的管理处于各行其是的状况，造成有高有低有深有浅，水平参差不齐，交流和提高 都十分困难。这个局面应该及早改变。 建立完善的项目管理体系结构和要求应按下表。 作业指导性 组织和职责 资 源 程序文件 基础工作 《工作手册》 文件 组织：满足体 支持体系运 1 ）创造项目 对每个主程 支持体系运 对每个岗位 系功能要求 行 产品的程序 序和子程序 行包括： 汇集一册作 职责： ·人力 文件 中的每项工 ·标准 业指导文件， 2 ）项目管理 作，作具体作 统一职责，程 1）部门 ·物力 ·定额 过程的文件 业规定包括： 序、输入、输 2）岗位 ·财力 ·职责 ·表格 出、方法和技 17 ·技术 ·程序 ·WBS 术要求 ·技术工作 ·输入 ·工作包 ·输出 ·PMIS ·方法 ·P3 等 ·技术要求 4、项目管理技术落后 这是指技术、方法和工具三个方面。美国项目管理的9 个方面37 个项目管理过程都有先进的 项目管理技术、方法和工具。例如它们的进度计划编制过程的技术、方法和工具如下表。 依 据 结 果 技术、方法和工具 1、项目网络图 1、项目进度计划 2、活动周期估算 1、数学分析法 2、进度管理计划 3、资源需求 2、周期压缩法 3、资源需求调整 4、日历 3、摸拟法 5、约束条件 4、资源平衡法 6、假设条件 5、项目管理软件 拿项目管理软件来说美国等发达国家就规定了必须采用的软件。我们国内发展很不平衡，一 些较先进的项目管理虽也搞了网络技术，上了P3 软件，开发了MIS 系统、三维动态漫游模型、财 务管理等，但仍处于初级阶段。许多项目甚至连计算机网络都没有建立，差距很明显。这里有两 个原因一是外部环境差，经济有困难没有条件实施，更重要的原因是业主观念上不去，意识不到 网络技术的重要性，不肯投入。 以火电厂施工招标为例，虽然依照招投标法实施了，但多数是做表面文章，走过场，走形式 应付政府主管部门的检查，也有地方保护的观念作怪。表面上看合法规范，实际上也有暗箱操作。 原因多方面，如本系统的多年合作单位，本地区的火电施工企业的照顾等，总之管理体系的规范 操作还有许多困难，现在国家有关方面已经注意到了这些情况，相信今后会有所改观。 5、火电建设项目管理的学术活动不够活跃 当前国内火电建设项目几百个，项目之间也有些交流和取经活动，主管部门也有经验交流会、 现场会，但没有形成制度，例如年会，片区会等，交流的数量规模都不大，当然与外行业的交流 就更少了。建设部在这方面做了很多工作，但电力系统参加的不多，其实我们火电工程的建设规 模都是很大，二台60 万千瓦的工程总投资有40 多个亿，建设期一般在3～4 年，而火电工程的建 设管理水平并不比其它行业差，但是我们总结工作宣传工作不如人家。 项目管理的学术活动活跃起来，可以推动项目管理技术水平的提高，而提高火力发电厂工程 项目管理水平，也是提高工程建设项目投资效益的最重要的因素。目前我国一些大专院校已经开展项 目管理技术的研究和培训，但是他们的培训、研究、研讨，主要还是理论的和广义项目管理的范 畴。要把广义项目管理的基础知识应用到工程项目管理中，特别是应用到火力发电厂工程项目管 理中，则还需要一种转化，即将广义的基础知识转化为工程上的管理模式、程序、方法和技术。 18 这就需要开展研究、研讨、培训、交流等学术活动，需要有实践实验的专家介入。要在火电建设 领域召开技术专题年会，使学术活动活跃起来。 6、对项目管理重要性认识不足 要让人们认识项目管理的重要性，一个办法是用事实去证明，另一个办法是用道理去说明。 现在国内不少火电项目的建设管理都取得了重大的进展，如内蒙达拉特电厂2×330MW 总承包、 准格尔2×330MW、宁海4×600MW、定州4×600MW、黄骅4×600MW、台山8×600MW 等项 目管理从专业工程咨询公司成建制地聘请一批业主工程师等都已经用事实证明了这一点。 现在一些大型火电项目，业主采用了从有工程项目管理经验的咨询公司聘请业主工程师到业 主的项目去工作，协助业主进行项目管理，承担从前期到计划、工程、物资等重要领域的项目管 理工作，使业主从具体事务中解脱出来，例如正在建设中的河北定州、黄骅，浙江的宁海，广东 的台山等都取得了良好的效果。这样的好处一是项目管理和行政管理是有区别的。二是项目管理 的过程不等于项目产品的生产过程。三是先进的项目管理是科学的、规范的管理技术，而不是传 统的行政管理方法。四是要算经济帐，算清效益上的好处不是多花钱。 7、业主对聘请或委托专业管理公司进行项目管理的认可不够 目前我国电力建设项目的业主总是认为聘请或委托业主工程师进行项目管理要多花钱，而实 际上他们没进行认真的对比分析，业主的委托确实需要发生一定的费用，但有两点益处，第一是 业主自己的建管费省下了。现在业主自己搞工程管理所发生的建管费用几乎绝大部分都超支，买 高级车、盖高标准办公楼和生活设施，各种招待费也超支，概算中列支的建设单位管理费标准根 本不够用，事先甚至整个建设过程都无法估算建设项目法人管理费到底要花多少钱，造成概算中 建管费用失控局面。而专业机构来搞项目管理，事先经过招标，费用即以合同形式确定下来，而 专业管理公司进入项目管理，绝对不买高级车辆，不盖高标准建筑，一切按规矩办事，这使得建 管费大幅下降，也不致造成失控局面，这对业主是非常有利的。第二是专业管理公司的管理水平 高，工期、投资、质量肯定都能得到严格的控制。往往招标完成之后，整个投资盘子即大局已定， 以投资而言普遍做到投资有节余，而且也不会去打节余的主意，这与业主自营显而易见是有很高 的效益的。而投资少了，工期提前了，质量高了，发电厂的总成本如还贷期限缩短、上网成本电 价降低、提前发电的收益等等，无疑最终的受益者是业主。 市场对专业项目管理的认可度，还受到机制问题的影响。对于政府或国有企业投资的项目， 由于“项目业主”并不是真正的业主，因此即使他认识到了项目管理要找专业机构来办，仍不能 委托，顶多是请一些业主工程师来打工，真正管理大权仍在“业主”手里，这往往形成外行领导 内行，如果这个具体的“业主”开明一点尊重专家尊重知识能从谏如流还好，如果赶上一个“业 主”很霸道，什么都听不进去，还要指挥专业人士去干这干那，这项目管理就肯定不会搞好了。 目前随着经济体制改革的不断深化，情况会有很大改变，特别是看到外商来华投资的项目总比国 内项目好，民营企业投资比国有企业投资好，沿海项目比内地项目好，南方项目经北方项目好， 今后火力发电厂工程建设项目管理实行专业化的一定是越来越多，这已是大势所趋。 8、我们的工程公司不发育 19 真正以项目管理为主业的专业工程管理公司目前我们电力行业中还没有，只有具有项目管理 功能的顾问公司、工程咨询公司、监理公司、设计院等，这些公司都有自己的主业，有的以设计 为主，有的以监理为主，这与受计划经济体制的束缚和50 年代学习原苏联老大哥基本建设体制有 关，过去设计院只管设计、施工公司只管施工、调试单位只管调试、物资公司只管物资采购、成 套局负责主设备成套，它们各有各的主管上级，业务上分工明确，业主的管理十分繁杂。进入八 十年代以后，改革开放的政策使得我们逐渐要建立社会主义市场经济体系，各个部门都要求扩大 自身的功能利用自身的技术优势围绕自己主业开展功能的延伸。例如设计院根据国家相关部门要 求以设计为龙头向两头延伸自己的业务范围，另一方面设计院基本上都由事业单位转成了企业， 开始实行成本核算。由于从宏观上讲总的来说全国电力设计市场是供大于求，即设计力量过剩， 设计院开始出现吃不饱的状况，即使一段时间任务饱满，但从长远看还是过剩，这就需要对现有 技术力量进行一些转移，因而开展了许多延伸功能的业务，如工程总承包、监理和技术咨询，经 过努力和主管部门的支持，十几年来也取得了不小的进展，以电力系统为例，从八十年代开始由 设计院对四川江电2×330MW 实行工程总承包，继而在九十年代又在内蒙达电2×330MW 工程中 再次由设计院实行工程总承包，应该说专业化项目管理在这时期已开始起步，并取得了较大的成 功，一些设计院已培养出了一批项目管理的人才，也积累了一定的实践经验。但是进入二十一世 纪以后这种局面发生了一些变化，从外部来讲火电厂建设普遍实行业主责任制，业主一般不愿再 将工程整个交给一个工程公司进行全面项目管理，这使得专业管理公司的生存和发展受到了很大 的限制。从内部来讲由于任务来源不够，设计院还得靠着原有的主业——设计任务来维持自己的 生存。再加上设计院是以设计为主业，主业任务一多也就不重视副业（工程建设项目管理）。这就 造成设计任务多就从工程管理人员抽人回去搞设计，到了有工程管理任务时又抽不出足够的力量 去搞，这样断断续续。打打停停，就使得专业工程建设项目管理机构始终不能长期固定地存在下去。 由于这些原因再加上外部又有这方面的需求，所以2000 年以后又演变成了一种新型的工程建设项目管 理模式，既由业主自己搞项目管理，但从设计院聘请有项目管理经验的业主工程师到业主单位工 作，实行按人头计价的有偿服务，这种项目管理方式比以前前进了一大步，但和国外发达国家比， 又不能说这种组合就是专业项目管理机构，我们只能把这种模式叫做在业主的真接领导下的工程 建设管理服务。应该说这是新旧两种观念在当前形势下的一种平衡，各方均可接受的形式。笔者 认为这种形式在我国的现实条件下可能还要存在一个相当长的时间。但我们相信真正意义的专业 项目管理机构来为业主做全面的项目管理，也就是建立中国的 PMI、PMP，最终是一定能实现 的。这是我国火力发电厂基建项目工程管理唯一的发展途径。 第五节 FIDIC 的合同条件及其应用 1、FIDIC 就是国际咨询工程师联合会（THE FEDERATION INTERNATION－AL DESINGENIEVRS CONSEI LS）的缩写。（以下摘自中国工程咨询协会 刘玉珂 文） （1）由欧洲的法国、瑞士和比利时三国的咨询工程师协会于 1913 年成立于比利时，FIDIC 20 总部现设在瑞士洛桑。1998 年全球有68 个国家的成员协会，我国唯一的成员协会是——中国工程 咨询协会。 （2）FICIC 合同条件，总结了发达国家近百年工程和国际工程建设的经验，在合同条件中， 集技术、设计、融资、采购、工程项目施工、竣工试验、竣工后试验和缺陷修复，以及法律、有形贸 易、无形贸易、服务贸易、投资贸易、国际运输、国际保险等规则于一体、一句话——就是保障 雇主项目能够顺利圆满地完成的标准合同条件。 （3）FIDIC 合同条件源于英国土木工程师学会（ICE）、英国皇家建筑师学会（RIBA）和美国 同业的某些合同条件故具有浓厚的“案例法制度约定法律条件”的法律推理、法律联系、法律程 序、法律责任推理和时限、时效的规律等特点，也具有与成文法相结合的特点，以适应国际工程 承包和国际规则。 （4）国际规则就是解决各种不同法律制度和不同法律规定不一致性的问题。特别在国际工程 承包商的争端和仲裁中显得很突出，而FIDIC 合同条件恰恰是符合国际惯例要求标准合同条件 的主要范本。 （5）FIDIC 为咨询工程师、雇主和国际开发机构、发展中国家工程咨询业务的发展提供信息、 资格预审标准格式、研讨会文件，以及客户与工程咨询单位的协议书等。不难看出，FIDIC 的服务 对象主要是咨询工程师、雇主和国际开发机构，以及促进发展中国家咨询业务开展。一句话，最 终是为雇主服务。同时，为保障雇主工程能够顺利实施的过程中，对雇主、承包商、各类分包商 的责任、职责、义务和权利做出了“相对”均衡的分配规定。 （6）FIDIC 合同条件，是世界银行、亚洲开发银行、非洲发展银行等国际基金组织推荐使用 的标准合同条件范本，也是世界各国较普遍采用的国际招标和国际基金组织招标项目的标准合同 条件范本。 （7）鉴于目前跨国公司、国际基金组织的对外融资、各国信贷资金的对外融资、招商引资、 各国国际招标和国外承包业务的持续不断的发展等，FIDIC 合同条件是目前国际上最具仿效性、最具适用 性、最具通用性、最具参考性，以及最能符合国际公认规则和各国法律结合的标准合同条件范本。 也是国内发包项目的雇主和承包企业与外国雇主、合资项目、融资项目、外国承包商进行合作或 国际合作方面与国际接轨的主要合同条件范本。 （8）对雇主和承包商来说，研究和探讨FIDIC 标准合同条件范本，对于保障雇主项目的顺利 完成和保护承包商的信誉和权益特别的重要的，特别是，国内雇主的国际公开招标项目，以及国内 外的承包项目。这也是与国际接轨的重要方面。 2、FIDIC 合同条件的现实意义 随着我们国家加入WTO 之后，随着国内改革开放政策的不断深入，政企分开、股份制改造、外资 项目的进入、对外国承包商准入规定的变化、全国一体化市场的逐步形成、合资/国外独资/跨国公 司/私人股本企业在国内的持续不断的增加和发展、国际基金组织在国内的不断融资，特别是我国对外的 资本支持的国外投资项目和国际工程业务的开展等，项目雇主，咨询、勘查、设计和实施工程单位， 都面临着国内外两个国际竞争市场。一是按照“国际惯例要求”的国内外资项目、国际基金组织 21 和外国政府对国内的融资项目的承发包市场；二是按照国际惯例要求的国际项目承发包市场。 企业要在狭缝中奋力求生存，在擦肩中奋力求发展，雇主则要求项目技术的先进性、可靠性、 安全性、经济性和项目产品的市场之间的竞争，同时，又要求承包价格具有竞争力。各类承包商（含专 利技术供应商、勘察、设计、施工、劳务、租赁和供应制造商等）都要以技术、质量、安全、工 期、服务和具有竞争力的价格上的优势来竞争。故，雇主和承包商只有与国际合同条件接轨，方能更 好的保护雇主或承包商的应得权益，而FIDIC 合同条件正是承发包行业国际接轨的重要方面。 从雇主的角度来看，为了雇主项目的投资利益，面临着国内外承包商的投标竞争，如何维护 雇主项目的投资利益，其重要的武器之一就是应用FIDIC 合同条件。 但是，对雇主来说，往往是一次性的项目发包，如何尽快的熟悉和掌握FIDIC 合同条件？因 此，FIDIC 合同条件是在项目管理的动态过程中约束和促进雇主与承包商的，所以，与国内的合同 管理理念有着极大区别。雇主应寻求——既熟悉全过程的项目管理技能，又熟悉FIDIC 合同条件 的咨询实体或咨询工程师，是雇主的最佳选择。所以，FIDIC 合同条件又是工程咨询实体和工程咨 询工程师必备的技能。 雇主如何在项目执行过程中用FIDIC 合同条件来管理工程和约束承包商。按国际的惯例作法， 不是成立庞大的基建管理班子，这种作法不仅增加雇主额外的投资开支和人员编制的包袱，而且， 不了解项目动态过程的约束和索赔规定，势必使我国的雇主或我国的承包商蒙受损失。 国外雇主的作法是聘用具有项目管理（不仅是施工）能力和熟悉FIDIC 合同条件能力相结合 的“雇主代表”或“雇主工程师代表”，聘用有这方面能力的实体派出其“雇主代表”或“雇主工 程师代表，在雇主授权下负责组织完成合同项目。但是，按新的FIDIC 合同条件的规定，有关投 资费用的增减、质量缺陷的修复和竣工期的延长缩短都由雇主全权负责，克服了雇主对“代表” 在决定重大问题方面的疑虑。 从承包商的角度来看，尽管FIDIC 主要是为雇主、咨询工程师、国际基金机构和发展中国家 咨询业务的发展服务的，但是各类承包商都要受到按国际惯例招标的雇主的FIDIC 合同条件的促 进和约束。而且1999 年版本的FIDIC 合同条件对承包商的要求更严，尽管增加了对雇主的若干重 要约束。但是只要我国承包商认识到具有“案例法制度”色彩浓厚的与“成文法制度”相结合的 FIDIC 合同条件对承包商的要求是严谨的、是与工程管理过程相结合的合同条件、合同条件的管理 应放在项目部，承包商就会在长期的国际项目合作中站稳脚跟。承包商要想在国内外两个国际竞 争市场求得长期的生存和发展，FIDIC 合同条件的熟悉掌握和灵活运用是与国际接轨的重要条件之 一。既要满足雇主提出的合同责任、职责和义务的要求，又要学会保护自身的应得权益。对承包 商来说，由于能够长年在该市场上运用FIDIC 合同条件，将会慢慢的熟悉，运用也会慢慢的熟练。 3、1999 年新版FIDIC 招标的标准合同条件 （1）FIDIC 于1999 年为适应不一样发包项目内容的国际招标编制了《EPC 交钥匙项目合同条 件》、《施工合同条件》、《生产设备和设计、施工合同条件》和《简明合同格式》4 个新版本。 a) 新的FIDIC 合同条件基本上统一了条款名称、定义、界定和措词，条款数目统一为20 条， 定义和界定分别为40－60 个左右，普遍为160 款左右，提高了不同版本之间条款解释的 22 统一性和一致性。 b) 四个标准合同条件的最新版本： ——新“银皮本”（EPC 交钥匙项目合同条件，适用于工程总承包的发包项目，与原 1995 年 “设计、建造和交钥匙项目合同条件”有诸多类似之处，合同条件更趋严密详尽，并做了大量的 补充和修改，特别是增加了承包商的融资部分等）； ——新“红皮本”（施工合同条件，适用于土建和安装施工承发包项目，在原土木工程项目施工合 同条件的基础上涵盖了土建和安装施工的发包项目，但是，合同条件更趋严密和详尽）； ——新“黄皮本”（工程设备、设计和施工合同条件，适用于成套设备发包、或分项工程的成 套设备发包项目，但是，合同条件更趋严密和详尽）； ——新“绿皮本”（合同的简单格式，适用于中小的简单项目的发包，但是，合同条件更趋严 密和详尽）。 （2）合同价格 a) “新银皮本”、“新黄皮本”采用总价合同，有法律变化/雇主原因等调价条件； b) “新红皮本”仍然是单价合同，在通用条件中列出了调价公式； c) “新绿皮本”列出了计价方式，但合同价方式需双方约定。 4、四个版本串换应用的体会和看法 实行分项工程中的成套设备招标时，可参照承包商与雇主的主合同条件，使用“黄皮本”招 标和签约；如果承包商（或雇主）对土木安装施工实行招标时，可参照承包商与雇主的主合同条 件，使用“红皮本”招标和签约；当承包商（或雇主）对工程中的中小或单专业工程招标时，可 参考与雇主的合同条件，以“绿皮本”实行招标和签约。 当然，雇主也能够准确的通过自己发包项目的内容和特点，来决定使用哪个更为适合发包项目的 FIDIC 标准合同条件版本。 5、新版FIDIC 合同条件关注的主要方面 （1）新版FIDIC 合同条件对承包商的要求更严格，对雇主工程利益是极大保护。 对承包商一般义务的要求，提到的许多方面属于正常义务。但是，为保护雇主的利益，新版 FIDIC 合同条件写的全面、巧妙又含蓄，给雇主摆脱了工程从始至终的若干风险和责任。其提法是 从工程的完备性、稳定性、安全性和有效运行性等含意内容广泛的用词出发，为实施中追究承包 商的任何责任隐含了诸多责任条款。如，承包商应为满足合同“隐含要求”的和合同“未提及” 的，但为工程的稳定、完成、安全和有效运行所需要的所有工作；再如，承包商对现场作业、施 工方法、全部工程的完备性、稳定性和安全性承担相应的责任。 （2）转变观念，认识FIDIC 合同条件具有与项目管理实施过程相融的特点。下面仅以“EPC 交钥匙项目合同条件”为例，即，最后形成的总承包项目为例，谈谈看法： a) 雇主关注的主线－般 规定（合同协议书）——5 设计——7 生产设备、材料和加工工艺质量——8 开工、延 误和暂停——9 竣工试验——10 接收工程——11 缺陷责任（含缺陷修复期）；——12 竣工后试验。 23

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